“前几天香港Esprit的邢李火原（火+原）又配销公司股份套现，公司的股票在不到10年的时间里升了30多倍。他从一家制衣厂开始，买了亚洲的品牌，又买了欧洲的，又买了美国的，成了一家原创性的服装企业，公司价值大幅上升”，在某财经杂志的一篇专栏中，中粮集团董事长宁高宁写道，这位世界500强企业家对一家服装企业和它的老板评价颇高，“从公司商业模式的进步上，我觉得他是香港最成功的商人。” 　　

　　在中国市场中，Esprit也始终保持着较好的业绩，近几年男装产品的推出，让它的产品所涵盖的范围更为广泛。 　　

　　而在过去的十几个月当中，另一个来自西班牙的品牌Zara显然对中国服装界甚至企业界的影响更深，它以一种快得让人难以想像的速度，迅速在中国企业家和学者心中烙上了烙印，成了中国商界最热的话题。 　　

　　一般认为，服装制造是中国真正的强项，世界许多名牌都在中国寻找代工。但是Esprit和Zara却成为中国甚至是世界市场上成为领导者。 　

　　中国最强的生产能力难以创造出最强的品牌，“制造大国、品牌弱国”的现实一直刺痛着中国服装企业的神经。并不是所有的企业都要成为“服装界的戴尔”，但应该学习它们的“思维”。 　　

　　企业家强，则企业强，要想在中国男装中诞生世界的强者，首先要有强者的思维，以及产生这些思维的企业家。

　　　　　　　　　　　　　　　创业者：打破定式思维 　
　
　　郑永刚：“我只生产思想”

　
　　1989年接手连年亏损的宁波甬港服装厂，一年扭亏成功，三年创出名牌，在郑永刚看来，那是在短缺经济时期抓住了时代特点。不过从那时起，他似乎就已经开始向人们展示了他与众不同的思想。“作为企业家，我只生产思想。”郑永刚说。 　　

　　郑永刚所产生的“思想”几乎贯穿于杉杉的发展史，而且这些思想让杉杉走向强大，公司“多品牌、国际化”的战略也始于此。 　　

　　“新一轮服装市场的竞争，不仅仅是做服装，还要做品牌。”在遭遇打造设计师品牌的出师不利之后，郑永刚不得不放眼四海。从2001年开始，杉杉逐渐放弃了之前赖以立命安身的根基——服装生产厂，走上一条从市场实践看更为行之有效的品牌之路——通过与国际品牌公司合作，来拉动自己的原创品牌。目前杉杉集团除核心品牌“杉杉”外，还直接掌控了超过20个品牌，每个品牌的计划培育期是3年。 　　

　　同许多企业一样，杉杉是靠生产起家的。经过十几年苦心经营，到2000年，杉杉已形成年产西服130万套、衬衫450万件的生产能力，杉杉生产基地的产量和规模也在国内名列前茅。 　　

　　但在郑永刚看来，只靠生产并不能创出国际品牌。“国内不缺乏服装加工企业，与杉杉工业城水平相当的也不少，但缺的是叫得响的品牌，特别是在国外知名的品牌”，郑永刚说，“我们不想总是充当国外品牌服装的加工厂，我们也要经营品牌。” 　　

　　郑永刚为杉杉确定的目标是，到2010年杉杉集团服装板块至少要拥有30个不同风格和定位的品牌，其中60%为国际品牌，形成一个服装品牌的帝国。为此，杉杉集团注资1.3亿元成立了一个专门的杉杉品牌发展战略公司，其主要职责是“面向全球招募优秀设计师和品牌经理人”，通过和国外品牌的联合和投资，直接引进嫁接国际化品牌，以及通过在法国、意大利、美国等国注册品牌，在国内本土化运作等办法实施国际化多品牌战略。 　　
　　以资本市场的运作法则操作传统产业，是郑永刚进行品牌经营的大手笔。可以说，这种开先河式的链接，在加速传统产业升级的同时，也加快了中国服装品牌参与国际竞争的速度。 　　

　　离开“老家”宁波迁到上海后，杉杉已经将资本运作和服装一起作为公司发展战略的重要板块，并力争到2010年实现200亿的资产总量，小于35%的负债率，为进一步跻身世界著名企业行列打下坚实的基础。 　　

　　将品牌运作放在服装业务首位的杉杉可以说已经脱离了工业化，公司专注于服装“最具核心价值”的环节——品牌，并且公司计划在今年开始加大投资。 　　

　　目前公司出品的服装中仅有一半是自己工厂生产的，还有30%在国内其他工厂制作，另有20%在国外加工。“我们已经部分地实现了全球采购和全球下订单”，为杉杉生产加工服饰的国家包括日本、韩国和意大利。 　　

　　与此同时，杉杉也将自己培育成熟的品牌授权转让。“靠统计厂房、机器等固定资产的数量来界定企业价值的时代已经过时了。”郑永刚说。 　　
　　不过郑永刚不愿意预测杉杉实现终极目标还需要多久，“必须承认，相当长的一段时期里，中国服装是不可能产生出国际顶级品牌的。因为中国真正的服装设计才有20年的历史，从粗放产品到时尚，这个质变的过程法国用了近百年，日本用了50年，而服装品牌是包含着文化和历史沉淀在里边”，郑永刚认为，这有待于中国文化成为世界主流文化，但他坚信，随着经济实力提高，中国就能出现世界性的品牌，“就像美国的POLO和CK。” 　　

　　李如成：全球化视野

　　
　　四年前，当杉杉砍掉直营销售网络并力推品牌运营之时，雅戈尔开始大规模进军上游产业——与日本（株）晃立合资水洗厂，涉足印染、水洗领域；斥资1亿美元兴建纺织城，并与日清纺、伊藤忠合资设立日中纺织印染有限公司，介入染纱、织造、印染等业务；投资15亿元兴建宜科辅料工业城，为雅戈尔提供配套辅料产品；与伊藤忠及香港青春国际控股有限公司合资成立毛纺织染整有限公司，提供配套毛纺原料等。 　　

　　通过上述一系列项目投资，雅戈尔基本完成了对上游业务的垂直整合。 　　

　　集团董事长李如成表示，中国男装产业的现实决定了他这样的选择。目前，中国面料的自给率为40%，服装需进口面料51亿米，用汇30亿美元。而如果服装面料自给率提高10%，整个纺织行业可增加利润54亿元。 　　

　　“雅戈尔做上游纺织的目的不是为了赚钱，而是为了省钱。”李如成说，通过集团内部交易，可以降低财务费用、交易成本及运输成本。而掌控上游既可以保证雅戈尔成衣用料质量，还能向其他生产商提供产品，培养新的赢利点。 　　

　　对于李如成的做法，著名学者郎咸平认为与韩国三星的成功路径极为相似。郎咸平说，90年代末，三星从半导体到液晶显示器、手机、数字电视进行垂直整合，因此它比任何竞争对手更早达到规模经济，成本大幅度下降。 　　

　　也许李如成并不在乎自己的企业和谁相似，也不在意同行对自己的评价，不论是时髦还是老土，“管用就行。”李如成说。 　　

　　不过李如成还是承认，近几年来，他的“压力很大”。“国外的品牌、新兴的品牌发展太快了，尽管我们很努力，雅戈尔品牌还是有点落后于时尚的感觉。”李如成说。 　　

　　在李如成看来，目前中国男装业还处在一个消费拉动生产，而不是生产引导消费的阶段。要在这样的环境下站住脚，就要有准确的品牌定位。

　　李如成重新定位品牌的思路是：根据消费者的年龄不同，分为18岁到28岁，28岁到40岁，40岁到55岁等三个子品牌，并用绿色、蓝色、金色来区分。其中，顶尖品牌将以树立形象为主，中端品牌以自营、代理为主，基础性品牌则以特许为主。 　　

　　为此，他高薪聘请外国专家担任雅戈尔的品牌顾问，以“量身定做”的方式，从品牌宣传、卖场设计、产品开发等各方面规划品牌的国际发展路线。 　　

　　近年来，该公司也频繁试水海外市场，寻找收购机会，试图通过收购融合海外资源加快企业的国际化进程，李如成认为以雅戈尔现有的资源应该做5到8个品牌。“现在首先是强化品牌内涵，下一步将考虑品牌经营，通过资本运作控股一批企业，然后品牌输出。”李如成说。他希望在10年内，雅戈尔能够成为国际著名品牌。 　　

　　可以说郑李二人是中国男装业“教父”级的企业家，作为创业者，他们从白手起家到坐拥数十亿资产，依靠的是超前的经营理念和创新的思维，他们的企业都走过了一条不平凡的发展之路。而在这条路上，除了这些创业者，还有一些守业者，他们作为企业的二代掌门人，接手的是一个已经在中国男装业确立了自己地位的企业。与一些元老企业家相比，他们有着更为国际化的思维和全球化的眼光，也是中国男装企业现实国际化理想的中坚力量。

　　　　　　　　　　　　　　　二代企业家的新锐思维 　　

　　盛静生：以变应变

　　
　　多年以前，记者访问罗蒙，将一把手位置交给儿子不久的罗蒙创始人盛军海谈起当年创业时情景，仍然意气勃发。不过时隔几年以后，更让盛军海感到高兴和欣慰的，不但是罗蒙的今天，更是儿子盛静生对于一个企业发展的指挥有度。 　　

　　2006年12月20日，宁波评选出“2006年十大风云甬商”，已接掌罗蒙8年的盛静生荣获“最佳品牌塑造奖”，在颁奖辞中，对盛静生的描述是，“他的手中握着父辈交棒的殷切重托……他是传人、他是少帅、他是先锋……” 　　

　　诚如颁奖辞所言，盛静生是“传人”。18岁高中毕业后，盛静生进入罗蒙集团，从做营销员开始了服装业生涯。随后，盛静生先后在公司重要部门和下属企业担任要职，1998年7月，28岁的盛静生子承父业，出任罗蒙集团股份有限公司总裁。 　　

　　“经过父辈开始的多年奋斗，罗蒙已开始走上稳定发展之路，要实现罗蒙的持续大发展，更多的还需要激励、奋进、创新和开拓。”盛静生说。 　　

　　盛静生上任5年之际，有人曾经为他在5年中的工作做过一次总结：1998年，公司的利润为1000万元，员工1000人，销售收入1亿元，而在5年之后，这组数字分别成为了1亿、10000和20亿。“我希望2010年实现销售额60亿元，利润10亿元，跻身世界著名企业集团行列。”盛静生说。同时他还希望罗蒙能参与全球竞争，主攻欧、美并有选择的兼并收购国际服装企业和国际著名品牌，“加快罗蒙的国际化进程”。 　　

　　其实盛静生也曾为罗蒙的发展产生过困惑，针对很多男装企业的昙花一现，盛静生不得不考虑罗蒙的未来。在他看来，企业不能长久的重要原因是发展过程中的“变数”，使企业暴露出成长中的缺陷。“企业高速成长，势必带来很多问题”，盛静生说，“比如销售网络体系。企业上升势头好了，就会有很多加盟商，可一旦企业走下坡路，加盟商就会立即掉头。这对企业来说是折腾不起的。企业的关键在于渠道，渠道没有了，产品就难以实现销售，这是致命的缺陷。” 　　

　　盛静生的看法是要以变应变，“要在动态中求得发展”，“把新的思维运用到企业发展中去。”盛静生说。 　　

　　罗蒙并不照搬在中国男装业已有过成功先例的完全的品牌运作或是替外国品牌搞代工，而是利用自己的优势，稳健的发展。目前罗蒙的业务结构是外贸业务、工装业务、本土原创品牌和出口业务四管齐下，这种稳健的赢利模式，可以使罗蒙更为顺利地进行多元化和多品牌的操作。 　　

　　当近几年商务休闲型男装逐渐得到消费者的认可之后，盛静生也及时将其作为公司的主攻方向之一，调整公司产品开发策略，将商务休闲男装的产品比重上调。“未来要加大商务休闲装的开发力度。”盛静生说。 　　

　　2006年，罗蒙在产品内涵延伸、销售渠道搭建、企业文化建设等方面都有提高。对于2007年，盛静生踌躇满志：“2007年，罗蒙将把经营盘子做得更大，尤其是要把‘赚钱在市外、用钱在市内’这个经营盘子做得更大，更有成效。” 　　

　　据了解，从今年开始的三年内，罗蒙计划将分布在全国各地的专卖店从现在的1000家增加到3000家，在北京、上海等中心城市还将开设经营场地面积400－800平方米的大卖场式的专卖店。为进一步提升品牌形象，罗蒙计划在2007年把广告投入提高到1亿元。并继续高薪聘请国外顶级设计师加盟，进一步提高罗蒙服装服饰的时尚化、生活化、系列化和国际化程度。 　　

　　审时度势及时调整，是盛静生的经营思路，虽然公司在湖州、厦门等地也涉足利润更大的房地产和金融业并回报颇丰，而且还计划在非、亚、欧等洲投资开发房地产、能源等项目，但盛静生承认，服装仍将是罗蒙的主业。 　　

　　盛静生经营主次有序、轻重有度，罗蒙也在“2006年胡润百富榜”榜上有名，成为榜上为数不多的服装企业之一。 　　

　　不过盛静生认为这还不够，“我会努力把罗蒙打造成中国最大最强的服装企业。”他经常思考罗蒙未来怎么办，宁波甚至中国男装未来怎么办，自己为公司做了什么，又为时代做了什么，“我不想做被中国服装业遗忘的人。”盛静生说。 　　

　　周海江：从传统管理到现代管理

 　　
　　和罗蒙一样，红豆也经历了一个企业家族传承的过程。 　　

　　熟悉红豆的人都知道，公司创始人周耀庭是一个好人，红豆员工甚至公司所在地附近的村民，几乎众口一词说他“随和”、“简朴”、“关心他人”、“没架子”。有长者之风的周耀庭经常提到集体经济比私有化好，在他的执掌下，公司也体现出一种类似集体经济的运作模式。不过这不是周耀庭的局限，而是和他的经历以及时代背景和时代特征有关。 　　

　　不过他的儿子、现任红豆集团总裁周海江，却明显有着中国新生代企业家的思维。两年来，周海江先后登上《福布斯》亚洲版和欧洲版的封面，以及麻省理工学院的讲台，成了中国男装二代企业家的代表。 　　

　　“近5年，红豆服装不仅有量的飞跃，还完成了质的提升”。这是中国入世5年后，周海江给红豆做的小结。 　　

　　周海江所说的“量的飞跃”，指的是公司主业服装在产量产值上的增长。作为多元化企业集团，2006年，公司产销近150亿元，按照服装占红豆整个产业结构的50%计算，5年来，红豆服装增长了近4倍。而“质的提升”，在周海江看来，是体现在企业完成了从产品经营向自主品牌、从产品制造向自主创新、从传统管理向现代管理的三大转变。 　　

　　经管博士出身的周海江对企业管理颇有心得，在麻省理工学院的讲台上，面对学生“您认为，家族企业好还是现代企业好”的提问时，周海江展现了中国新锐企业家的新思维。“我认为，企业小的时候家族企业比较好，因为未来的收益是不稳定的，风险是不确定的，制度是不完善的。企业起家的时候，用亲戚、朋友，这样减少了监督成本。企业不断发展壮大后，未来的收益是可以预期的，风险是可以防范的，制度是完善的”，周海江说，“这时候就必须打破家族企业的概念，向现代企业转变。” 　　

　　其实民营企业的管理模式曾为很多人所诟病，不过身为民企接班人的周海江正在努力进行变革，以脱离家族企业管理模式所带来的弊端。如果说父亲周耀庭创业时靠的是人格魅力，那么周海江守业时靠的则是制度变革。 　　

　　首先是人才方面的变革。“在用人制度方面，红豆集团上下每个岗位空缺的时候，我们不是简单地由目前的负责人商量决定候补人选，而是公布对这个岗位的需求，让集团2万多名员工自愿报名。”周海江说。 　　

　　红豆有一条规定：集团的近百个企业中，只要出现亏损，厂长全部免职，“无论是主观还是客观原因，一律如此”。而职位的空缺，会在自愿报名和投票后被填补。不过公司也不会埋没真正的人才，“我们安排被免职的人先去经理室，只要有合适的岗位可以再竞选上去。”周海江说。 　　
　　周海江认为，红豆正处在家族式民企的转变过程中，“关键看你关键岗位是如何做的，是通过关系取得的，还是通过制度做的。”在他看来，通过制度选材用人，不但可以发现和留住更多的人才，更是真正意义上的现代企业制度。 　　

　　再有是产权变革。“财散人聚”是周海江经常挂在嘴边的话，“我认为创新中最重要的是制度创新，尤其是产权制度创新”。在红豆产权变革的安排上，公司彻底的产权改制全面推进，让高级管理人员都拥有红豆的股份。从集体所有到工会持股，到自然人股权相对集中，再到管理层控股，红豆的MBO悄然进行，完成了从乡镇企业向私营企业的转型。 　　

　　目前，红豆业务骨干和中层以上干部都拥有股份，有800多名股东，大大增强了凝聚力和向心力，“股份制的目的是形成经济利益共同体。”周海江说。 　　

　　周海江说自己应该算是“一代半”企业家，至少不是企业的二代人物，因为他经历了公司绝大部分的发展历程。“现在中国的强势服装品牌开始向国外品牌靠拢，需要在物质基础之上从精神层面竞争，这个精神层面就是文化”，周海江说，“因此必须提升品牌背后的文化内涵。” 　　

　　一直将“红豆”所蕴含的中国式文化作为打造品牌精神依托的周海江，无论是“二代”还是“一代半”，这位家族企业出身的企业家始终承认制度创新是最核心的，他打算为传统民企向国际化公司和品牌的转变，注入新的制度文化。 　　

　　也许从年龄和资历上讲，盛静生、周海江和他们所代表的中国男装第二代甚至第三代企业家，应该算是后生晚学，不过这些新生代企业家在中国男装国际化进程中所产生的新锐思想，以及比他们阅历更深的上代企业家的新思维，可能将为中国男装的国际化梦想，产生决定性的力量。（文/王伟）