常熟的羽绒及制品总量占据了国际市场巨大的份额，形成在中国此行业出口创汇的典范。但是，这个充满生机的朝阳产业，依然存在总量大、单价低、国内外竞争加剧、自主开发薄弱的现状。

　　常熟茄克生产企业已初具规模，但研发能力薄弱，仍然处于模仿阶段。从生产过程来看，生产设备条件参差不齐，绝大多数企业属于劳动密集型企业，科技含量低，产品为中低档产品，由于面料开发和服装设计能力总体水平不高，茄克产品更新换代速度也略显缓慢。

　　常熟服装业的概况分析，具体表现在：

　　1．在资金、技术、人才、信息方面面临巨大的压力 ；

　　2．单一的产品或模式交易方式已经无法满足现代营销的需求 ；

　　3．新竞争对手不断崛起强大，没有自创品牌意识的沦为替加工；

　　4．降低固定资产投入、降低运作成本，需要品牌来增强企业竞争力 ；

　　5．常熟服装产业展示集群优势但品牌策划管理没优势，更多企业主仍处在观望或试探心态阶段；

　　6．继波司登、雅鹿之后，千仞岗、雪韵飘、爱博尔、今越、龙达飞、七彩马、圣客朗、红杉树、苏州七彩城服饰等等第二梯队跟进。

　　代加工和批发走量俨然已成为常熟企业发展的一个重要推力，但是市场竞争已经超越了单一产品竞争的阶段，任何有意义的产品创新在短时间内便会被竞争者所模仿，创新层面的竞争只会获得短时间内的优势，而更长时间的竞争是停留在同质化状态中的竞争，如何在同质化状态中的竞争中获得长期的竞争优势并在竞争中胜出，品牌正在成为创造竞争优势一个重要手段，成为获得溢价回报的重要的战略武器，其逐利本性迫使常熟服装企业不得不改变以往市场初级运作的策略。

　　常熟迅速崛起了这批国内二三线品牌，他们结合自身环境优势，从方便招商代理和品牌形象提升出发，聘请国内外明星做品牌形象代言人。但是常熟打造品牌意识的觉醒晚于温州、福建等地，运作手段也较为初级，在规划品牌的道路上，除了吸取其他地区的经验教训，规避些风险外，还得避免在创品牌和经营模式上依葫画瓢，所以常熟自身服饰品牌特色何以打造呢，战略方向发生改变，首要问题就是完成“角色转换”。

　　如何真正从“常熟制造”到“常熟品牌”的角色转换？

　　这个问题提了多年，但为什么转换还是这么难？首先，市场经济中我们需要看不见的手，也需要看得见的手。看不见的手是由市场供求决定的，看得见的手则须通过国家的法律、政策使经济走向正轨。关键是要摆正政府的位置。其次，在服饰行业国际化、同质化竞争的大背景下，服饰产品的质量与创新已不是获取持续的竞争优势的关键因素，系统性、战略性品牌的塑造与管理是建立顾客忠诚，赢得市场竞争地位的核心问题。第三，企业运作品牌时机不到时不能急，条件不成熟急也没用，但必须时刻保持运作品牌的观念意识；然而，一旦机会成熟，该出手时不出手，也会坐失良机，成为企业功能升级的“瓶颈”。 品秀策略执行总监：“现在是时候了，如果不加快常熟服饰品牌建设的发展，常熟服装企业会在新一轮的市场角力中败下阵来！”第四，经济全球化，经济一体化。我们只能将这种角色转换运作提高到一种新的高度，有效地建立起符合区域常熟服饰行业国际化竞争规则的品牌模式，也是常熟服饰企业获得竞争能力、解决生存与再发展的必要条件。本人在近几个月深入当地颇具代表性发的服饰企业，进行了广泛沟通和了解，本人期望这篇文章能给常熟企业借鉴作用，品牌运作“难以为继”是企业主面临压力所在，那么出路在哪？在此浅析如下：

　　一、常熟的服装品牌事业也不是单靠哪一方就能完成的，不仅需要本土企业界的合作与政府相关政策的支持，也离不开广大消费者的支持。同时加强政府及行业协会和企业管理层通力合作，并全面引起高度重视并积极参与强化之间的互动分享，吸引专业适用人才，树立品牌软势力的强烈意识。但决不能把看得见的手，把政府的这种调控变成闲不住的手，不要管的也插手，这样经济前进也会受到障碍。如何在羽绒服时装化、个性化和国际化上寻求新的运作机制，如何在加强国际合作、设计领先、创新与市场结合等方面，找到新的契合点，将成为行业组织工作的新方向，也期待更多满足现状的企业及早作出新的选择和调整。

　二、服装自主品牌建设需要激情。企业自身更应该保持开放的心态，关注一切有利于品牌建设的课题，迎接新的挑战。因为快速有效地建立起符合服装行业国际化竞争规则的品牌系统是服饰企业获得竞争能力、解决生存与发展问题的必要条件。加上目前传统营销的渠道模式开始在萎缩，新终端形式开始形成。流通毕竟要通过终端来产生销售，服装行业的特殊性虽然决定了产品所依属的批发渠道还将继续性的存在，但无法挽留没落的趋势，大卖场日益垄断市场，连锁、专卖、加盟、专业性连锁卖场等新的终端规则出现，让经销商与批发商受到了挑战，品牌的转型也显而易见。常熟服装企业在近三年内一定面临大洗牌，淘汰无时不在，也会有一股新兴力量品牌军团冒尖挺出。竞争需要“市场导向型”企业主，更需要“品牌开拓型”企业家。

　　三、找到切入点才能发现新市场，这就是机会。企业在寻找机会时认清自己处于市场什么地位：1市场领导者、2市场挑战者、3市场追随者、4市场补缺者（或称市场渗透者）。显然，不同的市场地位决定了自己应该采取什么不同的品牌策略。这种不同其他品牌策略才能提炼出品牌差异化，发展竞争者不易赶上的品牌差异。品牌差异化在品牌转型中发挥的作用越来越大，如：李宁的“一切皆有可能”和美特斯.邦威的“不走寻常路”，七匹狼永续经营的狼文化等等专业市场将品牌与目标受众群体的价值观念的差异而区分开来，形成自己独特的定位。在独特的企业背景文化里迅速建立品牌个性和品牌认知度。差异化的区分还将表现在定位的法则上，包括价格、渠道、与产品的本身。丰富品牌内涵，构造更深层的战略意图和品牌差异化，培育自身品牌的智慧，实属明举。

　　四、同时避免两种情形：一流的设备、二流的产品、三流的品牌；一流的形象，二流的产品，三流的价格的尴尬局面。

　　1． 重视营销，引进现代科学的管理观念。以机动灵活的市场法则来对新的销售模式与企业资源进行调整。纵观世界著名服装企业，其设计、生产、营销普遍是“三位分离”。 这项工作应该是企业老总亲力亲为的是头等大事 ，将企业的战略中心转移到“品牌经营”上来。

　　2． 重视产品差异，即冬衣时装化、风格休闲化、品牌个性化。拉开与大品牌的定位。避免直接交锋，以市场缝隙切入，力促高附加值的个性化消费。

　　3． 重视自身品牌的现有资源，充分认识到自有品牌的意义。建立一个品牌，一个有活力的新品牌是以立足市场的资本，品牌形成并不一定是光靠资金投入的，而是整合营销的一部分。一旦常熟两件衣服[羽绒和茄克]、成衣设计与鞋帽、饰品等结合起来，其必将产生1+1>2的系统整合效应。产品也就丰富起来也会呈现自己个性的风格，便可以在最大程度上满足消费者个性化的需求，只有这样企业才可能获得溢价的回报。

　　五 品牌文化建设和推广从细节入手

　　只有品牌的内涵确立和运用，实施到终端管理，才会形成自己的特色，保持这种特色只有从细节着手。同时提高自身实施品牌战略意识，加强对现有最具竞争力和最有价值的商标的保护。并提到品牌形象的战略管理的议程中来。

　　1．品牌概念[文化/ 推广] ：讲述的就是品牌的来源以及历史，提供给消费者对产品内涵的理解。品牌形象包装以及相关的推广都围绕品牌的核心概念来进行的。

　　２．品牌风格[产品/ 广告]：产品在消费者心目中的形象以及被认同的特点，可以分为正装、日常便装，休闲装，运动装，时装等。每个类型中又可以分为粗狂的，传统的，前卫的等，同时广告策划必须围绕这种理念展开。

　　３．品牌服务对象：产品适合穿着人群以及这些对象的背景。

　　４．品牌设计特点：主要是从商标、款式外型、面料、辅料、色彩等方面来体现个性化。

　　５．品牌价位设计：确定不同产品以及不同品牌在市场的系列价格。

　　６．品牌服务规范：提供销售中以及售后的系列服务。
   

     目前“常熟品牌”经营的误区？

　　一、CCTV+明星

　　能寻找多少和自己的品牌风格靠近的明星代言品牌，以区别于其他品牌风格，是一件好事。然而没有系统分析品牌基因和品牌推广，依旧导致品牌印象混乱，风格不明确，再加上几百个形象代言人，最后谁是什么风格，根本无法区分。可惜的是很多企业并没有将明星资源最大化有效利用，将明星资源融入品牌的系统运作中来，造成了不可避免的资源浪费。所谓“央视上榜品牌”加上“明星脸”并不能从根本上解决品牌发展之道。

　　二、用常熟人的眼光来看待常熟人

　　我们经常说，过早定义某一类型的人或物是短视不可取的行为，很多本地企业老总：我们常熟人保守/谨慎/温和，据我们走访了解，其实更多的企业主是在观望或者说寻找机会出击，随着人环境和物环境的不断转化，一切的商业运作都是在寻找新的契合点，提高竞争力，谁说只有闽南人才是“爱拼才会赢”呢。

　　三、盲目引进“外脑”

　　有部分有领先意识的企业主已事先引进“外脑”协助品牌规划/建立/推广/管理，但是照搬福建等地品牌操作模式和方法，导致“水土不符”；或者引入科班理论，按“策划人拍胸脯+企业老总拍脑袋”来操作品牌，也导致品牌运作“难以为继”；还有部分服装咨询专家进入企业，并没深入解构企业内部环境和实际现有终端环境，没有科学地按效益化来操作品牌，而是主观臆断，“一刀切”截了走量的财路，走做品牌专卖的加盟模式，盈利遥遥无期，运作不到半年，执行方案流产。常熟服饰品牌必定要历经品牌拓荒期的考验。

　　四、过分轻信自己经验和家族式管理一致排斥职业经理人

　　服装行业是职业经理人比例最低的产业之一。内衣算是较早引进职业经理人并取得成功,如：南极人/ 北极绒/ 婷美等。我们可以采取举贤不避亲，家族里没有合适的人才就外聘，纯粹按照固有的家族式管理已经跟不上时代的需求，发展走进瓶颈，造成“捏怕死，放怕飞”的局面，其实任何一种状态下的经营都有其发展阶段的合理存在性，但品牌的策略必须与时俱进，并保持品牌年轻化和品牌新颖化，这就需要制订更符合企业的阶段性策略，时时维护品牌进程，如果能用开阔胸襟来判断和启用不同阶段的人才，企业一定能良性发展。

　　目前常熟服装企业最为紧缺的人才主要有三类。一是产品设计师。尤其是茄克生产企业没有引入高水平的设计师，绝大多数靠模仿其他企业的款式和花样；二是管理人员。导致企业缺乏先进的理念和系统的管理知识，仍然停留在家长式、经验式的管理阶段，在当前经济中，这种管理方式已经比较落后，从长远来看，绝大多数企业应该把管理工作交给经理者阶层专门负责；三是品牌策划人才。现在中国服装企业运做品牌是势在必行，加上目前大多数企业本身就没自主经营出口能力，利润被外贸公司赚取了，自己只能赚取一点加工费，品牌无形资产也没有得到叠加，蒋衡杰在视察完常熟服装产业后总结道：“群星荟萃常熟，意味着常熟服装正在进入高价值含量的品牌时代。”可见品牌策划管理人才大有可为。

　　五、拼命挣足第一桶金才是关键，再打造品牌不迟

　　不少企业主竭泽而渔的现象严重，表现出企业主对品牌认识观念淡漠，理解狭隘，打品牌识别擦边球现象严重，短期行为暴露无遗。国外奢侈品牌路易•威登也有150多年的历史，爱玛仕也有170年左右的历史，打造品牌没有终结也不必谈什么时候开始，要在当前的国内市场占据一席之地，就必须提高一开始运作品牌的观念，做好生产高附加值的产品的信念，才能获取高额的利润。这种信念才能使品牌赢得知名度和美誉度，保持生机活力，引导消费。品牌战略正是今后国内服装企业走向世界的必由之路。

　　六、做品牌就是走专卖，做系列化产品，不走量

　　目前的服装厂商也是销量、市场占有率、品牌三不能误。服装生产企业一方面投资在城市的中心地带开设专卖店、形象店、专柜，另一方面，也要在服装市场中占领一席之地。这里谈到的仅仅是企业在运作中的表现出来的业态形式，不管采取哪种业态形式我们都是在做品牌，同时也可以这样讲做品牌规划不要仅极限于做专卖店上。

　　七、做品牌就是在广告、资金规模、炒作上做文章。

　　服装市场新的品牌竞争时代的到来，让我们重新审视对企业自身的定位调整，对品牌宏观的把握。本文是回应众多有一定设计能力但是品牌操作能力有限的常熟中小服装企业的需求下完成的。常熟服装业从自身的特点出发，利用产业资源的优势，抓住其中的关键环节，即产品(设计、面料)、市场、终端(渠道)、生产(工艺)、品牌，进行民族元素与国际元素的组合创新，就可以产生千变万化的市场和品牌策略，通向成功的路也是指日可待！

　　祝愿常熟服饰品牌能走出误区，完成品牌角色转换，结合自身优势，走出自己一条特色的道路。